O aumento do horário de trabalho na Administração Pública de 35 para as 40 horas semanais entrou em vigor em Portugal a 28 de Setembro de 2013. Desde então, Tribunais, Sindicatos, Governo, Autarquias, Associações, Partidos Políticos e a Sociedade em geral têm discutido e debatido esta matéria, com acordos, recuos e desentendimentos jurídicos e económicos. Fico-me pela discussão económica da medida.
Uma das justificações desta medida tem a ver com o objetivo de reduzir despesa, pelo aumento de tempo de trabalho.
Esta orientação de redução de custos define-se como uma estratégia de competitividade. Neste tipo de estratégia, predominam as decisões unilaterais e a participação dos envolvidos tende a tomar a forma de negociação das consequências, conforme foi noticiado aquando da negociação através de acordos coletivos entre os Sindicatos e as Autarquias.
Neste ponto, cito Anna Coote, responsável pelo departamento de política social da New Economic Foundation (um ‘think thank’ britânico): “É preciso ver a economia como um todo, não apenas do ponto de vista financeiro”.
Outras das justificações e a mais apontada tem a ver com os aumentos de produtividade dos serviços públicos. É nesta que vou concentrar a maior parte do meu artigo de opinião.
A produtividade, enquanto conceito, tem a ver com o facto de se produzir mais com a mesma quantidade de tempo sem prejudicar a qualidade do produto, medindo para esse efeito a performance da empresa.
Primeiro, identifica-se o problema, ou seja, as necessidades a alcançar, depois encontra-se o desperdício, i.e., os recursos utilizados para esse fim: o tempo utilizado, as pessoas, a qualidade dos processos, e por fim aplica-se os ajustes e as respetivas correções.
Ora, se tanto falamos em reduzir desperdícios, porque não medimos a performance na Administração Pública? Talvez por falta de vontade política ou talvez porque se torna difícil medir essa mesma performance? Uma verdade inequívoca: os bens e serviços disponibilizados pela Administração Pública não têm preço de mercado. Quer isto dizer, que se fossemos comparar com o privado, a Administração Pública apareceria como destruidora de valor.
Ainda assim, costuma-se aceitar que os serviços prestados pela Administração Pública têm algum valor; e é por esta razão que nos devemos centrar em como medir essa produtividade. Pelo facto da Administração Pública só disponibilizar serviço, em vez de se medir o valor do produto, mede-se o custo do produto. Em vez de se medir as receitas, mede-se as despesas.
Neste sentido, empresas como a Administração Pública devem demonstrar a produtividade das pessoas. Neste setor exclusivamente de serviços, e apesar da sensibilidade dos salários à produtividade ter uma componente forte, a verdade é que a baixa produtividade das pessoas também não depende tanto da sua inadaptação, mas depende fundamentalmente e em muitos casos, de outro tipo de despesas, como sejam o grau de eficiência dos meios tecnológicos e do nível de organização da empresa.
Por esta razão, considero que a solução e alternativa na Administração Pública passa não primeiro por uma estratégia de aumento do tempo de trabalho, sem qualquer medição do seu impacto, mas principalmente pelo melhoramento do desempenho organizacional, através da autoavaliação realizada com base no modelo de excelência de gestão empresarial, criado pelo European Foundation for Quality Management (EFQM).
Proponho que este modelo seja integrado na estratégia antropocêntrica (inspirada na abordagem sociotécnica) que aposta na integração de tecnologias avançadas, recursos humanos qualificados e organizações descentralizadas e participativas.
A produtividade não melhora por simples publicação de diplomas legislativos. Não é pelo aumento para as 40 horas semanais na Administração Pública que melhoramos a gestão dessa mesma Administração.
A gestão deve estar orientada por questões como a capacidade de atrair, recrutar e manter os melhores profissionais; como motivá-los, formá-los convenientemente, como equilibrar as suas vidas pessoais e profissionais e de que forma realizá-los profissionalmente.
Autor: Pedro Pimpão
Doutorando em Gestão pelo ISEG, Universidade de Lisboa
Licenciatura em Economia pela Universidade do Algarve
Presidente da Delegação Regional do Algarve da Ordem dos Economistas
NOTA: Artigo publicado ao abrigo do protocolo estabelecido entre o Sul Informação e a Delegação Regional do Algarve da Ordem dos Economistas.
